在長沙中博會期間，認識了幾位在湖南創業成功的溫州老闆，好奇的心理，使我問道：“從南到北，從東到西的中國；從法國巴黎到南非開普敦，從美國三藩市到俄羅斯聖彼得堡的整個世界，都有你們溫州人的經商身影。令人驚訝的是，只要有商機，外語都不會說一句你們就邁出國門了。你們溫州商人的商業因子究竟是什麼呢？”
　　有的老闆說，靠山臨海，人多地少的地理條件造就了溫州商人。有的老闆說，善於吃苦敢為人先的開拓精神是溫州商人的成功秘訣。而有一個說法基本上是所有溫州老闆都認同的，那就是：溫州商人由於沒有商業資本，絕大多數是從零起步。“一分進、兩分出”、“投兩分、賺四分”的這種原始的投入產出道理就是溫州人的“商業因子”（Business gene）。

一、 “嫁接”商業因子
　　商業因子就是敏銳的商機嗅覺（聞到錢味）和執着的利潤追求（追逐財富）。這種嗅覺是對投入產出的直覺判斷，天生的“會算賬，懂賺錢”。這種對財富追逐的執着在各種外因的作用下造就了吃苦、勤奮、有膽識、敢為先等品性。
　　有的人學歷低，甚至沒有接受過正規教育，但他們有着天生的經商細胞，有着與生俱來的商業因子。他們能靠很少的資金甚至是白手起家，他們總能抓住瞬間即逝的賺錢機會，步步積累至成功。華人首富李嘉誠就是傑出的代表。在從事塑膠花的創業初期，李嘉誠首先從法國巴黎買來塑膠花到香港販賣，到自己借錢建廠生產塑膠花，每次商業活動都贏得了資金的不斷增加。有一次獲得買家看貨的機會，李嘉誠在一夜之間設計製作出7種款式的樣品，令買家的採購代表樂壞了，久久地豎起大拇指。李嘉誠經常提到，做生意講財氣，財氣就是投入要有產出。有的時候，投入的是幾塊銀洋，但收到的卻是成堆的白花花的銀子。
　　我們大多數職業經理人沒有選擇從零起步白手起家創業，我們也沒有溫州人那種滿身的“商業因子”，但我們可以把商業因子“嫁接”進我們的大腦：即通過後天的商業職業教育或者MBA教育等培養出商業智慧。在《長頸鹿為何笑話我們》一文中，我曾經說過，與白手起家的一些老闆比，我們有的管理者缺乏那種骨子裏透出的成本意識以及投入產出的敏感，也就是欠缺商業因子。但是，經過職業經理人訓練後，懂得了投入產出的規律，懂得了科學的流程和管理，同樣可以把“一分進，二分出”和“投兩分、賺四分”的道理及技巧爛熟於心，駕馭好企業。當然，“嫁接”是有“排異”風險的。如同輸血。商業因子並不需要血型配對，但心理上的，精神層面的調整是必須的。關鍵在是否“能夠把投入的每一分錢，都當作是拿自己身家房屋抵押借來的一樣，並產生強烈的投入產出增值的原始衝動，投入失敗則只能以露宿街頭為代價了！”若能有這種心態的話，“嫁接”一定成功。如果始終保持一份置身事外，超然處置的心態，始終把自己放在“打工者”的角度，認為反正是股東投資，而不進行換位思考，商業因子將始終與你相“排異”。正因為此，在西方的MBA教育中，“如何為股東創造價值”成為MBA教育的聖經。

二、建立商業模式
　　有的老闆商業因子豐富，但是面對複雜的投入產出分析，面對比較系統的經營管理局面時，同樣會不知所措。因為駕馭一個稍大的企業，僅僅靠擁有天生的市場敏感和嗅覺是遠遠不夠的。有位溫州老闆說，他們可以當精明能幹的小老闆，對自己生意了如指掌，每天的收入、成本，進賬出賬都心中有數，但企業大了就無法勝任。因此，也有許多浙商並不選擇做大規模。通俗地講，算小賬（經營一般規模的生意）和算大賬（掌握一個大企業的投入和產出）是不同的，算即時賬（當天的收入支出）和算長遠賬（投入期一個月、一個季度、一年，甚至若干年）更是相差千里。這個時候，光有商業因子不夠，還要建立一個系統的商業模式（Business Model）——一個與企業自身資源及顧客需求相匹配的商業贏利模式。
　　有的管理者總認為是規模不夠，所以不贏利，於是拚命想上規模，事實上，當科學的商業模式沒有建立，規模再大，也是建在沙灘上的高樓，短時“輝煌”難持久。曾幾何時，有多少靠廣告一夜成名迅速上量的產品或企業，不出5年10年，便煙消雲散。海王牛初乳化流水，河北旭日升成落日，愛多變恨多，春都遇寒冬，秦池乾涸，巨人倒下，三株被誅。這些失敗的案例中，有一個共同點，那就是沒有建立合適的商業贏利模式。或者說，過去所謂的成功的商業模式不能適應今天日益激烈的市場競爭環境了。
　　同樣，哪怕是一個成功的大型現代企業，如果不及時調整和修正自己的商業贏利模式，危機隨時爆發。
　　SONY（索尼），模擬時代的電子巨鱷，今天卻陷入財務狀況不盡人意的困境。在截至3月31日的2006財年，索尼的營業額達到了638億美元，其核心業務部門電子產品部門的營業額佔總額的64%，但也就是這個部門，它卻虧損了2.64億美元。事實上，近三年來，該部門一直處於虧損狀態。眾所周知，索尼在技術領域的創新處於前沿，但作為一個商業企業，當創新不以顧客為導向，不關注成本和價值，當繁雜的業務不進行服從於自身商業贏利模式的整合，前景自然危機四伏。如今，一位名叫霍華德.斯金格爵士的英國人正領銜解除危機。關鍵是找到問題，問題在哪裏？斯金格爵士的首席副手，負責戰略和併購工作的Rob .Wiesenthal說：“我家有35件索尼產品，我有35個充電器，這下你就明白了問題所在。” 部門溝通不暢，缺乏團隊合作，不計成本的創新投入，不圍繞顧客的新產品開發，這些都是斯金格爵士需要解決的。
　　就在索尼逐漸陷入困境的同時，同處日本的豐田汽車公司卻能夠及時調整，找回屬於自己的商業贏利模式。豐田有上百的車型，現在的車門把手總共5款，而在進行零部件整合之前，把手有35款。於是我們不難理解，豐田商業模式（精益生產法）為什麼能夠創造每年121億美元的利潤，這個數字是世界其他三大汽車公司利潤的總和。
　　由此可見，我們不僅要嫁接商業因子，還須創建商業模式，商業模式還必須隨市場競爭環境的改變而及時調整。

三、創新商業模式
　　二十年前，當時市場上仍然是以麻布袋子裝混合飼料為飼料產品主流，我們以 “駱駝”品牌走了出來。那個時候，我們憑着團隊作戰、敢拼敢贏、能說能幹的人員特色，言必行，行必果，果必成。一股強烈的事業心催生了我們的商業因子，也正是從那時起，註定了我們光擁有商業因子還不夠，還要建立商業模式。於是，我們從全國租賃辦廠培育市場到選址圈地自建新廠，摸索並創新了一套適合市場需求和自身發展的商業贏利模式。
　　當一個個18萬噸新廠拔地而起，矗立在大江南北的時候，租賃小廠的成功商業模式已不能適應新的競爭需要了。新的商業模式建立迫在眉睫。它不僅需要解決一天的投入產出，更需要解決一個月、一個季度、一年甚至三年的投入產出，需要有短期和長期的商業贏利規劃。只有商業贏利模式對路了，上規模才有基礎，才有動力。一套適合顧客需求和自身資源的商業模式不是一個人的行為，它定義了一群人，一個團隊的商業行為：即在“高人才、低成本、大規模”的競爭戰略中，我們是否在按照六條財務生命線的規範操作，是否遵循了投入產出的基本規律。而規範的管理、高效的流程是成功商業模式之基礎。如何把採購、研發、生產、品控、營銷、財務、人力資源、企業文化等等因素和諧地統一在這套模式中，形成戰鬥力。正是建立三大競爭策略，打造包括“人員特色、產品特色以及“集聚開發、滾動坐莊”營銷特色的三大經營特色之內涵所在。也是建立新的商業贏利模式的核心框架。
　　我們的總經理“嫁接”了商業因子，我們的團隊建立起適合顧客需求和競爭需求的新的商業模式，那麼我們做世界級的又大又強的農牧加工企業的目標就更加清晰了。